Kooperationen und Partnerschaften gelten als einer der Erfolgsfaktoren in der digitalen Transformation, da sie erfolgsversprechende Synergien zwischen Unternehmen schaffen. In einem dreiteiligen Interview mit Igor Haschke, Gründer der Unternehmensgruppe Berlin.Industrial.Group. (B.I.G.), haben wir nachgefragt, wie sich der Aufbau von Netzwerken in der Praxis gestaltet, welche Motive dabei eine Rolle spielen und welche konkreten Herausforderungen die B.I.G. dabei überwinden musste.
In den vorhergehenden Teilen des Interviews hat Igor Haschke von seinen Erfahrungen mit dem Aufbau des Unternehmensnetzwerks B.I.G. berichtet. Außerdem hat er erklärt, wie die Wahl der Netzwerkpartner verlaufen ist und welche Rolle der Faktor Vertrauen in der Netzwerkarbeit spielt. Im dritten und letzten Teil des Interviews geht es um den Umgang mit Konflikten innerhalb der B.I.G und die Weiterentwicklung interner Strukturen.
Herr Haschke, wie gehen Sie mit Konflikten innerhalb der Gruppe oder den Teams um?
Ich bin seit über 20 Jahren Unternehmer und seit über 20 Jahren begleitet mich natürlich auch das Thema Konflikte. Jetzt in den letzten 5 Jahren, seitdem wir uns in der Transformation zur Selbstorganisation befinden, hat es noch eine andere Brisanz bekommen. Denn davor hat man Konflikte über das Management durch Anweisungen oder auch Zurechtweisungen geregelt. Da gab es Gespräche und dann wurde man ggf. separiert und jeder hat seinen Aufgabenbereich bekommen. Dieses Werkzeug haben wir ja jetzt nicht mehr und haben dafür verschiedene Coaches (auch intern) engagiert. Diese sind zwar mehr für die Organisationsentwicklung da, aber teilweise eben auch für die Bewältigung von Konflikten. Und selbst relativ geringfügige Konflikte können ein ganzes Team auseinanderbringen, wenn der Konflikt auf der persönlichen Ebene stattfindet. Das haben wir selbst erlebt und das können wir in Phasen der Transformation gar nicht gebrauchen. Da gibt es dann eh schon genug Unsicherheiten. Im Arbeitskontext sind Konflikte ja wiederum auch mal gut, solange sie wertschätzend sind und es dabei einen konstruktiven Diskurs gibt. Tiefergehende persönliche Konflikte stören aber erheblich die Teamarbeit und dann gibt es auch schon mal den Fall, dass sich ein Team von Jemandem trennt. Das Ganze muss natürlich wertschätzend ablaufen – das ist auch unser Anspruch – sonst entsteht ein Klima der Angst.
Habe ich das richtig verstanden, dass Sie eigene Coaches für ihren Transformationsprozess eingestellt haben?
Ja, da haben wir im letzten Jahr sehr erfolgreich Stellen besetzt und wollen auch noch Weitere schaffen. Wir wollen aber auch zusätzlich ein internes Netzwerk schaffen, wo wir Themen, die in der Regel Coaches machen, uns selbst aneignen. Sowas wie Scrum Master o.Ä., denn man braucht wirklich dringend Coaches in solchen Transformationsprozessen. Auch für das Geschäftsprozess-Management und den Strukturaufbau, denn ganz ohne Prozessorganisation geht es nicht.
Haben Sie sich im Laufe der Zeit auch schon von einem Mitgliedsunternehmen getrennt?
Nein nicht wirklich. Allerdings haben wir vor einiger Zeit unsere Beteiligungsstrategie umgestellt, sodass wir erstmal nur Minderheitsbeteiligungen eingegangen sind, um dann zu schauen, wie es wird. Da gibt es schon ein paar Beispiele, wo wir später gemerkt haben, dass es auch kulturell nicht gut genug gepasst hat und suchen den Exit. Solche Fälle gibt es also schon. Das läuft bei uns allerdings auch nicht wirklich systematisch ab. Da arbeiten wir noch an Rahmenbedingungen und Richtlinien für weitere Beteiligungen.
Was waren Meilensteine beim Aufbau der Unternehmensgruppe?
Es gab die erste, etwas chaotisches Start-up Phase. In der Zeit war ich sozusagen Allein-Entscheider. Das ging ca. bis 2004. Dann haben wir angefangen Prozesse und Strukturen einzuführen und waren ab 2007 schon sehr gut organisiert.
Mit diesen Strukturen haben wir dann bis 2016 gearbeitet und dann angefangen den Transformationsprozess in Richtung Selbstorganisation zu starten. Das haben wir erstmal nur in einem der Mitgliedsunternehmen ausprobiert und wegen positiver Effekte gemerkt, dass es der richtige Weg für uns ist. Aber fragen Sie mich in 10 Jahren nochmal, ob es insgesamt erfolgreich war. Der Prozess ist wirklich langwierig, da es einen kompletten Wandel der Unternehmenskultur erfordert.
Ich danke Ihnen für das Interview und wünsche Ihnen weiterhin viel Erfolg für den Transformationsprozess und die Weiterentwicklung der Berlin.Industrial.Group.
Dieses Interview ist Teil unseres Vertrauensbaukastens. Hier finden Sie unter anderem praktische Orientierungshilfen zum Aufbau von Kooperationen. Schauen Sie vorbei!
